Nga Ross Blankenship – Psychology Today/ Çfarë mund të na mësojë puna e Esther Perel për organizatat tona?Lexo edhe:Syri TV/ Plasaritje në Urën e Matit, kufizohet qarkullimi Esther Perel është në qendër të vëmendjes. Ajo ka qenë konsulente për filmin e Olivia Wilde dhe Seth Rogen, The Invite; Apple TV sapo e ka angazhuar për të drejtuar emisionin e saj të parë të takimeve, The Last Person on Earth; dhe në dhjetor do të nisë një shfaqje të re live, Strangers, Friends, and Lovers: A Night Out With Esther Perel. Ah, dhe meqë ra fjala, këtë vit shënohet 20-vjetori i librit të saj të suksesshëm dhe me ndikim, Mating in Captivity. Mund të themi me siguri se ajo ka zbuluar diçka që na intereson. Kur doli Mating in Captivity, besimi i përhapur për çiftet ishte se afërsia emocionale çon në një jetë seksuale më të mirë. Por në librin e saj, ajo shpjegon pse kjo nuk është plotësisht e vërtetë. Po, afërsia emocionale është e mirë për marrëdhëniet; ajo krijon stabilitet dhe intimitet (me qëllim fjalën e përdorur), por nuk e ndez domosdoshmërisht dëshirën. Dëshira ushqehet nga risia, ndërsa risia kërkon mister dhe kureshtje, madje edhe pasiguri. Siç shprehet Perel: “Dashuria kënaqet duke ditur gjithçka për ty; dëshira ka nevojë për mister. Dashuria dëshiron ta zvogëlojë distancën që ekziston mes meje dhe teje, ndërsa dëshira merr energji pikërisht nga kjo distancë. Nëse intimiteti rritet përmes përsëritjes dhe familjaritetit, erotizmi mpaket nga përsëritja. Ai lulëzon përmes misterit, risisë dhe të papriturës.” Kjo krijon një lloj paradoksi në marrëdhëniet tona. Nëse synimi është të kemi stabilitet dhe lidhje të forta emocionale, por njëkohësisht edhe dëshirë dhe jetë seksuale të fortë, çfarë duhet të bëjmë? Prit, çfarë lidhjeje ka kjo me punën? Ajo që është veçanërisht interesante në përhapjen e vazhdueshme të punës së Perel në kulturën e zakonshme është se sa lehtë zbatohen idetë e saj në fusha të tjera. Modelet e marrëdhënieve që ajo përshkruan shfaqen vazhdimisht në jetën tonë të përditshme dhe në vendet tona të punës, ndonëse në forma më pak romantike. Ne i krijojmë ekipet dhe organizatat në mënyrë që të jenë sa më të qëndrueshme dhe të parashikueshme, dhe më pas habitemi kur ato fillojnë të duken të ngurta dhe të vjetruara. Përpiqemi të krijojmë sisteme pa pengesa që na ndihmojnë të jemi sa më produktivë, por më pas e kemi të vështirë të kuptojmë pse puna jonë duket pa frymëzim. Tensionet që krijohen kur i japim tepër rëndësi stabilitetit dhe parashikueshmërisë janë të ngjashme me ato që mund të përshkruajmë në një marrëdhënie. Ashtu si marrëdhëniet formohen nga rutinat, modelet e sjelljes mbi të cilat një grup mbështetet kur zgjidh problemet së bashku përcaktojnë kulturën organizative (Schein dhe Schein, 2017). Kompanitë në fazat e para zakonisht përballen me shumë pasiguri, ndërsa përpiqen të përcaktojnë produktin ose shërbimin e tyre dhe mënyrën se si do ta ofrojnë atë në treg. Për këtë arsye, ato priren të jenë edhe mjedise emocionuese dhe inovative. Suksesi në fazat e para nënkupton të mësosh se si ta ofrosh një produkt ose shërbim në shkallë të gjerë, gjë që kërkon sisteme dhe procese. Me kalimin e kohës, të njëjtat rutina që mundësojnë ofrimin e qëndrueshëm të produktit, dhe që krijojnë marrëdhënie të qëndrueshme, janë ato që bëjnë që gjërat të ngurtësohen. Problemi nuk janë vetëm sistemet dhe rutinat Tensioni mes dëshirës sonë për stabilitet dhe krijimtarisë është i rëndësishëm për mënyrën se si mendojmë për kulturën organizative dhe ndryshimin, por këtu ekziston një dinamikë më e thellë që nuk mund të anashkalohet: besimi. Dhe kur flasim për besimin, flasim për rrezikun dhe pasigurinë. Rachel Botsman e përkufizon besimin si “një marrëdhënie të sigurt me të panjohurën”. Besimi që u lejon dy njerëzve të rrezikojnë të jenë të pambrojtur me njëri-tjetrin ka një paralele të drejtpërdrejtë me sigurinë psikologjike, e cila i lejon një anëtari të ekipit të rrezikojë të shprehë me zë një ide të keqe. E megjithatë, ashtu si një çift mund të ketë shumë besim dhe aspak dëshirë, një organizatë mund të ketë shumë siguri psikologjike dhe aspak inovacion. Besimi është i domosdoshëm, por nuk mjafton, si për marrëdhëniet, ashtu edhe për organizatat. Në fakt, shikoni çfarë ndodh kur e përkthej thjesht citimin e mësipërm në gjuhën e organizatave: Organizatave u pëlqen të dinë gjithçka për mënyrën se si funksionojnë; inovacioni ka nevojë për mister. Organizatat duan ta zvogëlojnë distancën mes ideve dhe zbatimit të tyre, ndërsa inovacioni merr energji pikërisht nga kjo distancë. Nëse organizatat përmirësohen përmes përsëritjes dhe familjaritetit, inovacioni mpaket nga përsëritja. Ai lulëzon përmes misterit, risisë dhe të papriturës. Perel sigurisht që nuk e shkroi Mating in Captivity si një libër për menaxhimin, por 20 vjet më vonë, ai mund të lexohet fare mirë edhe si i tillë. Modelet që ajo vërejti në dhomat e gjumit mund të përshkruajnë po aq mirë edhe sallat e mbledhjeve dhe ekipet e produkteve. Prandaj, nuk është rastësi që mund të kuptojmë se ku duket se po drejtohet më tej mendimi i Perel. Në TED këtë vit, në një sesion të quajtur Relational Metamorphosis, ajo e ndërtoi fjalimin e saj rreth një ideje që tashmë duhet të na tingëllojë e njohur: fërkimi, gjëja që shpenzojmë pjesën më të madhe të energjisë duke u përpjekur ta shmangim, është në fakt lënda e parë për transformimin, si në nivel personal, ashtu edhe kolektiv. Në shkallë shoqërore, ajo po bën të njëjtin argument që bëri për dëshirën në nivelin e marrëdhënieve 20 vjet më parë. Jemi bërë aq të zotë në eliminimin e fërkimeve nga jeta jonë, saqë kemi eliminuar edhe kushtet që i lejojnë diçkaje të re të ndodhë. Atëherë, çfarë bëni me një organizatë që është bërë tepër efikase për të bërë risi? Krijoni pak fërkim të dobishëm (Blankenship dhe Sass, 2026). Mund të rishikoni një proces që e keni automatizuar së fundmi dhe të përcaktoni pasojat e mundshme negative të automatizimit. Mos supozoni se shtimi i inteligjencës artificiale (IA) në çdo proces do ta përmirësojë domosdoshmërisht atë. Përveç nevojës për të ruajtur një nivel të caktuar gjykimi njerëzor dhe ndjeshmërie në marrëdhëniet brenda organizatave tona, përhapja e IA demotivon punonjësit. Mund të lini kohë për të menduar pa një kthim të dukshëm të investimit. Planifikoni kohë të pastrukturuar si pjesë të punës suaj. Quajeni “kohë për të shkruar”, nëse kjo ju ndihmon, por ndiqni këshillën e Jerry Seinfeld: gjatë asaj kohe nuk jeni të detyruar të shkruani, por nuk mund të bëni asgjë tjetër. Lëreni një ekip të mblidhet vetëm për të komunikuar; lërini të qëndrojnë me një ide ende të paplotë. Rrisni distancën mes ideve dhe zbatimit të tyre. Lejoni përplasje të paparashikueshme mes njerëzve, në vend që çdo ndërveprim të kalojë përmes një mbledhjeje ose një procesi. Lërini njerëzit të luajnë dhe të eksplorojnë ide të reja. Ja sekreti: Asnjëra nga këto ide nuk do ta zgjidhë problemin. Por ja edhe një sekret tjetër: pikërisht ky është qëllimi. Ky lloj problemi nuk mund të zgjidhet plotësisht; është një dinamikë me të cilën duhet të eksperimentosh dhe të ndërhysh gradualisht. Kërkon të provosh diçka të re, të shohësh se çfarë ndodh, të reflektosh mbi të dhe më pas të provosh diçka tjetër. Kjo mund të jetë mjaft e parehatshme; në fund të fundit, kemi të bëjmë me pasigurinë. Por pikërisht kur e presim më pak, diçka e re përplaset në jetën tonë. /Psychology Today – Syri.net
